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なぜ、立派な経営戦略は実行されないのか？
戦略の中身が間違っているのではなく、「実行を阻害する構造」が放置されている
よくある実行の壁
経営の意志が現場に定性 / 定量で翻訳されていない
仕組みと構造に落とし込めず、現場が動きづらい
経営陣と現場の認識や意識の乖離が生まれてい る
Growillのアプローチ
立派な計画作りではなく実行の阻害要因を特定する
仕組みと構造の整理で動き続ける状態をつくる
意識の乖離やKPIの分断を解決する推進支援を行う
組織の実行力を奪う
「5つの構造的ボトルネック」
実行が滞る理由は、個人の能力ではなく、ほぼ例外なくこの5つの「詰まり」にある。
経営層の考えや想いが語られていなかったり、一方通行になっている
意志の言語化不足
ボトルネック 1
何に注力するか、何をやらないか、いつまでにやるかが決められていない
優先順位の不明
ボトルネック 2
リーダー層の認識がすり合わず、足並みが揃っていない
意思決定層の不一位
ボトルネック 3
指標や時間軸、難易度が役割ごとに落とし込まれていない
現場への翻訳不足
ボトルネック 4
誰が何をどうやるかが落とし込まれず、お見合いになっている
責任の所在が不明確
ボトルネック 5
「動かない」のではなく「動けない」
重要なのは、自然に動くように仕掛ける構造上の問題を解決すること
立派な計画書より重要な「3つの整理」
意志の言語化
01
経営者の「腹の底にある本音」を核となる言葉にする。
やりたいが言葉にしきれていない構想、違和感、本当はやりたいが怖くて止めている決断など、解像度を極限まで高めます。
構造の特定
02
「誰が悪いか」ではなく「どこが詰まっているか」を分解する。
意思決定の所在、優先順位の衝突、合意形成の欠如、リソース配分の矛盾など、会社の仕組みを客観的に分解し、構造上の問題を特定します。
捨てる決断
03
3年後の理想より、この半年の「一点突破」を決める。
壮大で立派な計画は不要。
決めるのは「やらないこと」と、全リソースを集中投下する具体的な「最初の一手」、「その計測方法」です。
経営と現場の断絶を繋ぐ「翻訳者」
戦略を現場の言葉に翻訳し、断絶を繋ぎ企業を前に進ませる存在に
経営・リーダー層の合意形成を推進
戦略を具体的なKPI・役割に翻訳し、現場に実装
会議体・意思決定フローの再設計と定着
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