なぜ企業の戦略は現場で止まってしまうのか？
戦略策定・ツール導入・人材育成
どれも間違っていないのに、なぜ成果につながらないのか
経営の孤立・現場との温度差
崇高な戦略が抽象的な言葉のまま、現場の行動に翻訳されていない。
経営と現場が接続されず、思ったような成果が出てこない。
育成施策の乱立・業務への無反映
バラバラに導入された研修や現場指導が横行し、現場の負担が増大。
求められている人材像がわからず、実行に反映されない。
業務の分断・手段の目的化
ツール導入や効率化が目的化し、事業成果への道筋が見えない。
指標の可視化や業務改善が進まず、新たなボトルネックが発生する。
人材の空回り・人材投資の難しさ
スキルアップしても、それを活かす業務や権限、評価制度がない。
キャリアが描けず、離職や採用難に繋がり人材課題が解決しない。
個別最適の打ち手を積み重ねるほど、組織の歯車はズレ続ける。
その結果、組織も戦略も動かなくなる。
答えは、3つの領域を統合すること
一つの実行プロセスとして繋ぎ直すことで、組織は再び動き始める
経営戦略 (What)
経営の意志を言語化し、集中すべき点を決める
経営と現場の論理を定性 / 定量で接続し、理解の詰まりを解消する
業務設計 (How)
流れるように設計された業務とスムーズな指標収集を実現
戦略が日々の業務に組み込まれ、業務が企業の文化を作る
人材戦略 (Who)
会社として求める人材要件と、それに伴った育成・評価・配置
ヒトへの投資が成果に繋がり、戦略と実行に血が通い始める
経営が人と業務をつくり、人が経営と業務を実行し、業務が経営と人を動かす
このサイクルが回ることで、戦略は実行されるようになる
組織を動かす3つのエンジン
戦略実行に必要な機能を、専門性の高い3つの支援モジュールとして提供
これらは単なるサービスの羅列ではなく、統合を前提とした「入口」
経営戦略支援
意志の言語化と実行を阻む要因の除外
経営と現場の接続・伝達・推進を実現
人材戦略支援
育成・評価・配置・採用を再構築
組織として求める人材を確かな戦力に
業務設計支援
戦略を実現できる業務の構築を支援
手段の目的化を防ぎ、確実な業務設計を
人材戦略支援
どこにでもある研修の実施ではなく
「事業を勝たせる人材」の定義と実装
「どんな人が、何できるようになれば事業が伸びるのか？」という人材要件定義なくして、育成は投資になりません。
ゴール不在の「積み上げ型育成」を、成果から考えた「逆算型育成」へ転換します。
評価や採用にも活用しやすくなり、「ヒト」への投資が定着します。
経営戦略支援
分厚い計画書は作らない
「実行を阻害する構造」を取り除く
戦略が実行されない真因は、個人の能力不足ではなく、組織内に放置された「構造的な詰まり」です。
立派なだけの計画書や、机上の空論は作りません。
やりたいことを実現に導くための「最初の一手」と、それが実行され続ける構造を生み出す支援です。
＞ この領域について詳しく見る
業務設計支援
作業をこなす業務から戦略を実行するための業務へ
効率化だけでなく、必要指標の設計や取得を実現
個別最適だけの業務や、反対に全体最適だけの業務は、どこかで根詰まりを起こします。
手段を限定せず、目的に立ち返りながら業務設計を実施し、あるべき業務プロセス・業務フローを構築します。
すぐに成果が出るとは限らない戦略も、行動指標・中間指標・成果指標の設計で明らかにし 、経営と現場の共通認識を醸成します。
＞ この領域について詳しく見る
各論・部分最適は必ず 壁 にぶつかる
どの領域から着手しても、本質的な変革は必ず「領域の境界線」で止まります。
これが、多くの変革が失敗する構造的な理由です。
経営戦略
経営と業務の壁
戦略に必要なデータが揃わない
業務設計・改善が目的になり、方針が不明確
業務設計
経営と人材の壁
戦略を実行できる人材がいない
人材を適正に評価・配置できず、正しい権限が付与されない
業務と人材の壁
業務を実行、ツールを利用できる人間がいない
生産性が低いままで、育った能力を有効活用できない
人材戦略
まずは最も「詰まり」を感じるところから
柔軟なスタート
経営、業務、人材、どのテーマからご相談いただいても、
私たちは常に統合的な視点で構造を捉え、最適な打ち手を提案します。
シンプルな契約
支援領域が変わっても、追加の発注や複雑な料金体系の変更は不要です。
サービスは「伴走型経営実装支援」として一本化されています。
私たちのゴール
組織が外部の力に頼らず、自ら課題を発見・解決し、「動き続ける状態」が定着することです。社内での内製化を目指し、体制づくりも支援します。
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